AI視頻賽道的戰火再次點燃。

OpenAI推出Sora2后，Sora APP不再只是一款工具，更被解讀為下一代AI社交網絡的雛形，AI應用迎來新賽點。

大洋彼岸，Meta憑借AI短視頻平臺“Vibes”實現了用戶數據的爆發式增長；國內賽場同樣硝煙彌漫，快手可靈2.5Turbo與阿里通義萬相Wan2.5同日發布，開啟國產AI視頻“2.5時代”。

然而，市場對此似乎并不買單。10月以來，快手的市值下跌超過13%。這說明市場并不看好動蕩的快手能贏下未來的AI視頻與商業化之戰。

盡管快手“可靈”已擁有超過2200萬全球用戶，但它的商業化成果并不能掩蓋快手近期一系列人事變動帶來的隱患。

近期，快手可靈AI技術負責人張迪轉投B站，高級副總裁、本地生活業務負責人笑古退居二線，公司卡在國慶之前宣布了又一輪內部調整，讓市場目光重新聚焦到商業化方面，認為公司在監管和增長壓力下，開始戰略重心的轉移。

那么，這個被解讀為“商業化大一統體系”的變動，能否讓快手商業變現效率優化？承載著未來期望卻挑戰重重的AI業務，又能否成為一個足夠堅實的新增長故事？

負重求變的快手

資本市場正在從AI的長期敘事中回過神來，重新審視快手的基本面。這家短視頻巨頭正面臨著核心引擎失速的挑戰，平臺賴以生存的內容生態與商業模式，仿佛綁上了幾根阻力帶。

9月，平臺因炒作明星個人動態和瑣事類等不良信息內容被網信辦約談，不久前還收到了8910萬元的版權罰單。這種對灰色流量的依賴，本質是快手陷入了“要短期流量增長，還是長期健康但用戶流失”的兩難抉擇。

問題在于，快手不惜犧牲“老鐵文化”獲得的流量，并沒有帶來多少商業回報，反倒是反噬來得很快。

增長乏力是快手眼下最直觀的挑戰。線上營銷服務作為快手的收入基本盤，顯露疲軟，2025年第一季度同比增長僅8.0%，跌破雙位數。這一切發生在平臺用戶日均使用時長創下133.8分鐘新高的背景下，高粘性并未有效轉化為強勁的商業增長，這本身就是一個值得警惕的信號。

除了線上營銷服務板塊，電商這一第二曲線也迎來增長放緩和風險爆發的雙重危機。

2025年第二季度，快手電商GMV為3589億元，同比增速僅為17.6%。若將時間線拉長，疲態更為明顯：其GMV增速已從2021年的78%逐年放緩至2024年的17%。電商增速的放緩，某種意義上是平臺內容生態與商業模式的一種反饋。

快手起家的 “白牌商品擴張模式”風險正在集中爆發。平臺上缺乏品牌背書、品控標準模糊的白牌商品長期占據銷售主力，導致“低價引流-質量下降-投訴增多-再壓價引流”的惡性循環。

9月，據市場監管總局官網披露，市場監管總局依法決定立案調查快手旗下全資子公司成都快購科技有限公司（運營“快手小店”），指出直播電商行業存在“虛假營銷、假冒偽劣”等違法違規行為。

在幾大核心收入來源陷入困境的時候，被視為新增長曲線的AI業務還沒有成長起來。

2025年第二季度，可靈AI收入為2.5億元，在快手當季350億元的總營收中占比不足1%，反倒是同期研發開支高達34億元。業績會上，CFO金秉透露，可靈AI全年收入預計比今年初目標翻倍，但預計可靈AI相關的2025年Capex上的投入較年初預算也將翻倍。從絕對值來看，研發開支增長遠超收入，快手需要持續為AI業務造血。

內容隱患與商業問題集中爆發，引發了快手對這一階段發展的反思。業務多元化后，平臺是否因為AI、電商、金融等分散了治理精力？被寄予厚望的新增長曲線可靈AI，商業化表現“遠水難解近渴”，快手要如何保持增長勢頭？

快手開始重新分配精力和資源。

戰略收縮：“中年人”尋找新節奏再出發

內容治理問題頻發、電商信任建設艱難、AI商業化前路漫漫，增長壓力之下，快手的內部組織正經歷一場深刻的陣痛與重構。

首當其沖的是人事調整，繼兩年內數據平臺負責人董西成、磁力引擎副總裁袁帥、安全合規線負責人余海波等離職后，“可靈AI”負責人張迪與本地生活掌舵者笑古在一個月內相繼退場。

管理層的大變動，說明快手戰略重心正在轉移。

趕在十一前公布的那輪調整中，幾個變化尤為關鍵：本地生活事業部更名為“生活服務事業部”，并與線索廣告業務整合，轉由劉逍負責，向高級副總裁王劍偉匯報；與此同時，原負責人笑古轉任公司業務顧問。

部門整合與人事更迭，實質上是一次戰略收縮與資源重置。曾經被寄予厚望的本地生活業務，從一個直接向CEO程一笑匯報的一級部門，降格為商業化體系下的二級部門。

顯然，快手正試圖結束過去多條戰線并行、資源分散的“大擴張”模式，轉向由王劍偉統籌的“商業化大一統”格局。

王劍偉自2022年11月起接管商業化，2023年11月接手電商，如今生活服務也納入其麾下，這意味著快手的電商、生活服務和廣告中臺三大核心商業場景已全部由其統領。

這種權力結構的集中，說明快手希望將有限的資源傾注到變現路徑更短、回報更確定的領域，提升公司商業變現效率。

毫無疑問，快手正處在一個關鍵的轉型節點，組織與戰略調整是為了尋找不確定性中的新節奏。

當互聯網行業的流量紅利見頂，一家平臺公司應如何分配其有限的資源？快手的答案是，從追求規模的“增量驅動”，轉向提升效率的“存量驅動”。

然而，戰略的聚焦必然伴隨著代價。

在增長天花板隱約可見的當下，快手選擇了深耕存量，加速變現，這無疑是一種更為務實的商業邏輯，但某種程度上也意味著其戰略想象空間的收窄。

比如在代表未來的創新陣線上，AI軍備競賽白熱化，任何關鍵人才的流失都可能拖慢腳步，甚至導致方向上的搖擺。

核心技術領袖是AI這場馬拉松競賽的關鍵。國外的Meta，國內的阿里、騰訊都在砸錢搶AI人才，而可靈AI此前技術負責人張迪的離職，以及整個公司近兩年來超過十位副總裁級別以上技術高管的變動，讓人擔憂技術路線的連貫性與戰略定力會受到影響。這或許也是股價下跌的關鍵原因之一。

可以理解存量時代深耕存量，是一個成熟商業體的理性選擇，但大量技術人才出走后，快手能否在聚焦當下的同時，依然保持AI產品迭代與商業化的節奏？這才是市場最關心的事情：想象力。

“斷舍離”時刻，路在AI新生態

今年以來，關于AI視頻的故事是快手再次被市場追捧的核心原因。

然而，隨著全球AI視頻新一輪混戰開始，快手的技術與產品優勢正在被迅速抹平。

在眾多AI應用賽道中，AI視頻的重要性在于它關乎未來社交、娛樂乃至信息獲取方式的塑造，視頻化是互聯網內容的重要趨勢。

因此，AI視頻生成技術正迅速成為中美AI競賽的一個關鍵賽場，OpenAI的Sora2、Meta的Vibes等產品都瞄準了未來的內容與社交生態，國內阿里云、字節跳動的即夢AI等對手也在快速跟進技術。

面對有限的資源和高度的競爭，快手必須進行艱難的“斷舍離”。實現AI的價值并非要在一場純粹的“技術軍備競賽”中擊敗所有對手，而是找到了自己的優勢，將人才和資金集中投向能最快速驗證商業模式、并反哺主業的AI應用上。

快手選擇將AI技術與自身獨特生態相結合，走出一條差異化的道路?？焓指呒壐笨偛猛鮿ピ?025年磁力大會上提出了“生成新商業”，反映了快手戰略轉向的目的：AI不應只是獨立業務，更要成為重構商業基礎設施的核心力量。

從這個角度看，擁有2200萬用戶的可靈AI，價值不僅在于用戶規模，更在于能否成為激活快手整體生態的催化劑。

目前，AI與短視頻平臺核心業務的融合已在兩個關鍵路徑上展現出潛力。

在內容創作端，AI正成為凈化生態、提升內容質量的工具。

除了可靈AI以外，AI現階段對快手整體業務發揮了更大作用。比如，OneRec端到端生成式推薦大模型，已在部分短視頻內容推薦、消費場景中使用。此外，快手的磁力開創平臺上線了AIGC產品工具“Kwali”，提供智能化生產能力，讓用戶可以一鍵生成高質量腳本、制作數字人視頻，以更低成本、更快速度獲得更高品質的投放素材。

這種能力不僅提升了創作效率，更重要的是為內容合規提供了技術解決方案。通過AI輔助內容審核和質量提升，平臺可以從源頭減少低質、不良內容的產生。

在電商經營端，AI的價值體現在提升轉化效率和降低運營門檻上。

比如，AIGC 內容生成方面，通過AI、智能裁剪、摳圖等技術優化商品圖，相關商品的成交轉化效率提升超過 10%。數字人直播平臺“女媧”讓商家可以24小時不間斷開播，實時解答用戶提問，大幅提升了直播間的轉化率。

AI對內容和商業生態賦能價值持續釋放，快手正通過AI重構商業基礎設施，投入以可靈AI之外的方式更快產生商業效益。

縮起來的拳頭，必然是為了更好地打出去。從本質上看，快手正在經歷的是一場商業模式的根本轉型。它不再僅僅依賴流量販賣的簡單邏輯，而是通過AI技術重塑內容創作、分發、交易的全鏈條，構建一個更高效、更可持續的智能商業系統。

在席卷全球的AI競賽中，這場全方位重塑的成效，將決定快手是逐漸被抹平先發優勢的“普通”科技公司，還是在科技革命浪潮里崛起成為新巨頭。

來源：港股研究社

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