出 品 | 異觀財經

作 者 | 夜叉白雪

近些年，隨著消費者代際變化，以及茶、餐飲企業陸續加入咖啡賽道，瑞幸咖啡等中國本土競爭者也對星巴克形成強有力的沖擊，星巴克在中國市場的日子并不好過，尤其這兩年，星巴克中國業務的業績更是一蹶不振，很顯然，其傳統的打法在中國市場已失靈，只有轉變戰略，才有可能找到新的機會。

此前星巴克多次被傳出售中國業務，如今消息也算塵埃落定，根據最新消息，星巴克公司將以40億美元（約285億元人民幣）的價格，把其中國業務的大部分股權出售給私募股權公司博裕資本。

星巴克在一份聲明中稱，博裕資本將通過與星巴克組建的合資企業，持有星巴克中國零售業務高達60%的股權。星巴克則保留剩余的40%股權，并繼續向合資企業授權其品牌和知識產權。

需要提醒注意的是，該交易尚需獲得中國相關監管部門的批準，預計將于2026財年第二季度（即2026年1月至3月）完成交割。

轉型輕資產運營，增長困境下的自救？

進入中國市場26年后，星巴克此次出售中國業務控股權，可以說是其最重大的戰略調整之一，未來星巴克在中國市場的運營模式將發生重大改變，從“完全直營、高度控制”的模式，轉向了“本土化合資、資源共享”的新階段，運營模式由重轉輕，是消費者代際變化以及激烈競爭多重作用下的結果。

如今消費者習慣已發生變遷。如今伴隨咖啡文化的普及與供應鏈的成熟，咖啡已成為都市人群的日常飲品，消費者對咖啡豆品質、烘焙方式、風味口感、奶泡質量等有更高要求，品牌光環的吸引力相對下降。消費者更加理性，對價格更為敏感，尤其是在當前大環境下，消費者更加注重“性價比”，更愿意為符合自己口味、調性、生活方式的品牌或者場景買單。

從市場競爭角度，目前茶咖市場競爭白熱化，星巴克面臨“雙重夾擊”。

一方面，咖啡賽道：本土品牌“下沉+性價比”圍剿。瑞幸、庫迪等本土咖啡品牌通過“9.9元低價策略”快速擴張，搶占下沉市場。星巴克此前堅持“第三空間”高端定位，在價格敏感型市場競爭力不足。

另外一方面，茶飲賽道：喜茶、奈雪“品質+場景”差異化競爭。茶飲品牌通過“鮮果茶+社交空間”模式（如喜茶GO店、奈雪PRO店）吸引年輕客群，且價格帶與星巴克部分重疊。

星巴克在中國市場正面臨巨大挑戰，此前中國市場業務陷入停滯，很大程度是受瑞幸咖啡、庫迪咖啡等本土咖啡品牌“價格戰”影響，星巴克不得已采取降價策略應對競爭，導致盈利能力承壓。

近幾個季度，星巴克中國的同店銷售額增長乏力，甚至出現下滑。這表明其單店的盈利能力正在受到沖擊。星巴克最新發布的2025財年第四季度財報顯示，中國業務雖然同店銷售額同比增長2%，客流量增長9%，但平均客單價同比下降約6%，直接拖累毛利率。

財報顯示，2025財年星巴克全球營收增長4.2%，但國際業務板塊（主要由中國和歐洲構成）僅增長0.8%，其中中國區貢獻為負，中國市場業績疲軟拖累了公司全球業績。

在此背景下，引入博裕資本，采用合資模式有利于降低其在中國市場的資本支出和運營風險，在一次性獲得40億美元現金后，還可以繼續享受品牌紅利，如此看來，出售控股權是“情理之中”的戰略選擇。

合資模式下星巴克中國未來如何？

星巴克此次出售控股權，可以視為巨大壓力下的一次“以退為進”的主動求變。

1、 引入本土資本，加速決策，優化運營。將控股權交給熟悉中國市場和政策的本地資本，可以極大地簡化決策流程。本土股東能幫助星巴克更好地理解下沉市場的邏輯，優化供應鏈，在門店模式和產品創新方面，更貼近中國消費者的實際需求。

2、 分擔風險與資本壓力。在中國市場繼續擴張和轉型需要巨額投資。引入戰略投資者可以分擔財務風險，并將釋放出的資本用于其他增長更快的市場或回報更高的領域。

3、 應對地緣政治風險。在當前復雜的國際環境下，將業務更多地“本土化”，由中方控股，可以在一定程度上規避潛在的政策風險，獲得更友善的商業環境。

不過現實面臨的挑戰也不小。目前星巴克在中國地區共有8011家門店，距離20000家門店的目標尚遠。此前星巴克開店策略“大店+第三空間”，單店投資成本高昂，回報周期長。

目前，一、二線城市市場容量以及門店密度已經到了一個瓶頸，沒有太多擴容空間；而另一方面，下沉市場的開發程度比較低，品牌忠誠度尚未形成，并且商業租金、管理成本、人員成本相對比較低，擁有低成本優勢。

若要快速擴張規模、爭奪下沉市場，則意味著，直營模式難以追趕加盟模式。另外，下沉市場既廣且淺的特點，也決定直營模式難以為繼，在這樣一個地理面積廣闊的市場里，資金、人才供給、管理半徑等挑戰的難度增加得不是一點半點，未來星巴克在中國是否選擇直營+加盟雙模式運營？

總之，此次星巴克出售中國業務控股權，是當前困境下的被迫戰略撤退，也是面向未來的主動求變，是一個非常值得深入探討和觀察的商業話題。

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