內(nèi)容/劉平

眼下，雙11激戰(zhàn)正酣，菜鳥供應(yīng)鏈這一原本專注于電商遠(yuǎn)場履約的物流網(wǎng)絡(luò)，卻出現(xiàn)在了淘寶閃購的即時(shí)零售戰(zhàn)場上，在上海、杭州、南京等城市提供“小時(shí)達(dá)”服務(wù)，并計(jì)劃拓展更多重點(diǎn)城市。

這是阿里大消費(fèi)平臺(tái)戰(zhàn)略的又一落子措施。6月23日，阿里宣布即日起，餓了么、飛豬合并入阿里中國電商事業(yè)群，吳泳銘稱這為阿里從電商平臺(tái)走向大消費(fèi)平臺(tái)的戰(zhàn)略升級(jí)。

看上去是匯報(bào)線的調(diào)整，實(shí)質(zhì)是一次流量資源的再分配和和戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)移。

走向大消費(fèi)平臺(tái)的背后，是阿里給電商流量焦慮開出的藥方，將餓了么的高頻外賣場景、飛豬的酒旅業(yè)務(wù)與淘寶的海量用戶池打通……從各項(xiàng)業(yè)務(wù)初期的推進(jìn)態(tài)勢來看，已取得階段性成果，今年或是近幾年阿里發(fā)戰(zhàn)報(bào)最頻繁的一年。久違的多項(xiàng)增長數(shù)據(jù)著實(shí)令市場對(duì)阿里刮目相看，但戰(zhàn)事遠(yuǎn)未至中場。

當(dāng)前阿里大消費(fèi)平臺(tái)的業(yè)務(wù)協(xié)同更多停留在流量互引與補(bǔ)貼拉動(dòng)的表層階段，真正實(shí)現(xiàn)底層能力的復(fù)用與場景價(jià)值的深度融合，仍是阿里必須攻克的核心命題。

Part.1

難舍線下，阿里新敘事登場

過去數(shù)十年，阿里建立起龐大的遠(yuǎn)場電商體系，以淘寶、天貓，閑魚、1688、速賣通等為核心，牢牢占據(jù)實(shí)物商品線上交易的主要入口。

然而，這個(gè)龐大的線上體系始終面臨一個(gè)結(jié)構(gòu)性困境，遠(yuǎn)場電商僅占社會(huì)消費(fèi)總額的一部分，大量即時(shí)性、體驗(yàn)性消費(fèi)仍在線下完成，這也是阿里對(duì)新零售執(zhí)著的重要原因。

唏噓的是，阿里的新零售戰(zhàn)略未能如預(yù)期般發(fā)展，在市場的殘酷檢驗(yàn)中遭遇重創(chuàng)。新零售燒掉千億，換來高鑫零售（大潤發(fā)）、銀泰百貨割肉甩賣般的黯然離場，盒馬大規(guī)模收縮。

一切都是關(guān)乎流量的問題，阿里新零售的潰敗源于流量邏輯的錯(cuò)位。阿里把線上“大水漫灌”式的流量打法簡單移植到線下，既未能給線下帶來可持續(xù)增量，也未能有效反哺線上留存，反而讓流量本身成為沉重的成本負(fù)擔(dān)，最終導(dǎo)致線上線下兩頭失血。

阿里的線下敘事并未終結(jié)，只是換了劇本。從依靠資本橫掃街頭，轉(zhuǎn)向運(yùn)用算法和補(bǔ)貼重新爭奪線下商業(yè)版圖。

在京東入局外賣、淘寶閃購迅猛開局等因素的刺激下，阿里的大消費(fèi)平臺(tái)愿景應(yīng)運(yùn)而生，試圖打破內(nèi)部業(yè)務(wù)壁壘，構(gòu)建一個(gè)覆蓋“衣食住行”全場景的超級(jí)入口，告別過去各自為戰(zhàn)的平臺(tái)矩陣模式。

對(duì)比已拿到中國本地生活“超級(jí)入口”位置的美團(tuán)，其路徑清晰可見。把外賣、到店團(tuán)購、酒店、打車、買菜、共享單車等日常“吃穿住行”場景全部集成進(jìn)一個(gè)App，以外賣這一低毛利但高頻場景為突破口，通過建立強(qiáng)大的即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)，培養(yǎng)穩(wěn)定的用戶習(xí)慣和活躍度，再自然導(dǎo)向到店綜合、酒旅等高毛利業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)流量的多層次變現(xiàn)。

美團(tuán)更像鉆頭，十余年專注鑿井，越鉆越深，直至穩(wěn)定的流量持續(xù)噴涌。

相比之下，阿里的戰(zhàn)略更像是打造“橫向拉通”的托盤，以遠(yuǎn)場電商為根基，即時(shí)零售為延伸，全部打通成一張“需求-履約”網(wǎng)，并以會(huì)員體系作為連接一切的黏合劑。

這套打法更強(qiáng)調(diào)遠(yuǎn)場電商與本地生活的協(xié)同效應(yīng)，既想把電商用戶池轉(zhuǎn)化為本地生活業(yè)務(wù)的潛在消費(fèi)者，又讓本地生活業(yè)務(wù)為電商業(yè)務(wù)導(dǎo)流。外賣和電商購物同屬高頻需求，只是外賣更高頻。

為了實(shí)現(xiàn)大消費(fèi)平臺(tái)構(gòu)想，阿里將餓了么、飛豬等業(yè)務(wù)統(tǒng)一交由蔣凡掌管，這不僅是人事變動(dòng)，也象征著阿里打破了長期以來各業(yè)務(wù)線各自為戰(zhàn)的局面。阿里曾給予過充足的時(shí)間讓本地生活業(yè)務(wù)獨(dú)立長大，奈何未達(dá)預(yù)期。如今在戰(zhàn)略層面，本地生活業(yè)務(wù)進(jìn)一步失去在內(nèi)部保持獨(dú)立性的價(jià)值。

阿里還對(duì)會(huì)員體系進(jìn)行了調(diào)整。88VIP整體權(quán)益包有所縮水，最具吸引力的無限制退貨包運(yùn)費(fèi)改為年度288元封頂。但對(duì)本地生活權(quán)益反向“加料”，88VIP可免費(fèi)領(lǐng)取90天盒馬X會(huì)員，并疊加餓了么、飛豬、高德等多項(xiàng)新權(quán)益，年費(fèi)保持不變。

這意味著，88VIP正在從“純電商”轉(zhuǎn)向“本地生活+電商”混合卡，試圖由主要覆蓋天貓品牌商家，轉(zhuǎn)向更多用戶。

另外，今年8月6日，阿里推出淘寶大會(huì)員體系，與88VIP平行。淘寶大會(huì)員無需付費(fèi)購買，覆蓋所有用戶，權(quán)益覆蓋吃喝玩樂、衣食住行等生活場景，同樣深度整合餓了么、飛豬等資源。按照用戶的淘氣值劃分為青銅、白銀、黃金、鉑金、鉆石和黑鉆6個(gè)等級(jí)。

值得注意的是，今年3月底，美團(tuán)推出全新的“美團(tuán)會(huì)員”體系，整合旗下外賣、酒店、出行等生活場景服務(wù)。該體系分為六大等級(jí)，最高等級(jí)“黑鉆會(huì)員”以理論上最高“年省萬元”為賣點(diǎn)。

會(huì)員制不是魔法，只能放大留存，無法代替獲客。很多所謂的“天花板級(jí)別福利”，用戶本身得付出更多的金錢來沖等級(jí)，精明的用戶并不會(huì)無腦沖。

任何戰(zhàn)略的落地都離不開真金白銀的投入。今年7月，淘寶閃購啟動(dòng)規(guī)模高達(dá)500億元的補(bǔ)貼計(jì)劃，其中相當(dāng)大部分將流向線下商家和服務(wù)場景，號(hào)稱以巨大流量反哺線下服務(wù)業(yè)。

500億元的補(bǔ)貼雖聲勢浩大，不過是重走“燒錢換市場”的老路。短期或讓財(cái)報(bào)的增速好看幾個(gè)季度。但長期看，決定勝負(fù)的依舊是供給密度、履約穩(wěn)定性以及用戶心智這些硬指標(biāo)上。

Part.2

全面戰(zhàn)爭與資源饑餓游戲

在阿里描繪的大消費(fèi)藍(lán)圖下，各業(yè)務(wù)線表面是協(xié)同作戰(zhàn)的盟友，實(shí)質(zhì)卻在進(jìn)行一場無聲的資源競逐，遵循著殘酷的叢林法則，利潤、增長和戰(zhàn)略重要性，成為決定資源分配的關(guān)鍵標(biāo)尺。

淘天電商雖難再擔(dān)當(dāng)集團(tuán)增長主引擎，但作為利潤奶牛的地位依然穩(wěn)固，穩(wěn)坐核心戰(zhàn)略位置。今年5月，蔡崇信在“510阿里日”明確將“電商”與“云+AI”并列為未來三到五年的核心戰(zhàn)略方向，強(qiáng)調(diào)所有業(yè)務(wù)都將以AI驅(qū)動(dòng)重振電商增長。

在“重振電商”的最高優(yōu)先級(jí)戰(zhàn)略下，阿里正將更多資源整合進(jìn)阿里電商事業(yè)群，其中就包括淘寶閃購的導(dǎo)流。憑借即時(shí)零售的賽道優(yōu)勢與高頻消費(fèi)屬性，閃購實(shí)現(xiàn)了訂單量的快速擴(kuò)張。

盡管短期內(nèi)盈利前景不明朗，但以高增長潛力與戰(zhàn)略適配性，同樣使其獲得了超常規(guī)的資源扶持。500億補(bǔ)貼未必是戰(zhàn)略決心的體現(xiàn)，更像是掩蓋增長焦慮的瘋狂下注。

而尚未擺脫減虧與出清困境的盒馬、飛豬、菜鳥等業(yè)務(wù)，一邊接受淘寶閃購的導(dǎo)流，一邊配合閃購的沖刺。

以盒馬為例，需向淘寶閃購開放自身的商品供給與配送網(wǎng)絡(luò)，承擔(dān)部分閃購訂單的履約功能。

就連負(fù)責(zé)電商履約的菜鳥供應(yīng)鏈，也正在參與淘寶閃購業(yè)務(wù)，提供小時(shí)達(dá)服務(wù)，在上海、杭州、南京等城市的部分區(qū)域?yàn)殚W購提供支持。

這種“以閃購為核心”的協(xié)同模式，本質(zhì)是集團(tuán)將有限資源向戰(zhàn)略重點(diǎn)業(yè)務(wù)集中配置，通過犧牲部分業(yè)務(wù)的短期自主性，換取核心業(yè)務(wù)的快速突破。處于不同發(fā)展階段的業(yè)務(wù)線，強(qiáng)綁定之下難免出現(xiàn)利益沖突。

然而，并非所有業(yè)務(wù)都能接住淘寶閃購這陣“流量東風(fēng)”。

本地業(yè)務(wù)線率先嘗到甜頭。盒馬6月全面接入淘寶閃購一級(jí)入口后，線上日訂單量突破200 萬單，同比增長70%；淘寶閃購+餓了么在2025年7月、8月峰值突破8000萬單/日；10月以來飛豬上所有參與淘寶閃購活動(dòng)的商家，訂單量同比增幅高達(dá)95%。

電商主業(yè)同樣獲益。蔣凡在8月的財(cái)報(bào)電話會(huì)上指出，閃購帶動(dòng)手淘大盤用戶活躍天數(shù)顯著增加，并推動(dòng)廣告和客戶管理收入（CMR）同步上漲。財(cái)報(bào)顯示，二季度阿里中國電商集團(tuán)客戶管理收入同比增長10%至892.52億元，印證了流量循環(huán)產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益。

當(dāng)然，也有業(yè)務(wù)受益微小。以社區(qū)次日自提為履約模式的淘菜菜，與淘寶閃購主打的小時(shí)達(dá)邏輯沖突，在戰(zhàn)報(bào)中存在感微弱。

閃購的流量誘惑源于用戶對(duì)低價(jià)商品的追逐，盒馬、飛豬雖均采用“雙輪策略”，一邊未放棄中高端品質(zhì)生活的定位，一邊保留高性價(jià)比產(chǎn)品，暴露出與閃購業(yè)務(wù)存在心智錯(cuò)位，影響流量轉(zhuǎn)化的效率。

流量的價(jià)值不僅在于規(guī)模，更在于場景的匹配度，將不同消費(fèi)心智的業(yè)務(wù)捆綁在一起，往往很難產(chǎn)生預(yù)期的化學(xué)反應(yīng)。

阿里在資源有限的情況下，把淘寶閃購?fù)葡駽位，是應(yīng)對(duì)市場競爭的現(xiàn)實(shí)選擇，但這種以核心業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的資源傾斜型協(xié)同模式暗藏風(fēng)險(xiǎn)。

淘寶閃購的流量高度依賴持續(xù)的大規(guī)模補(bǔ)貼，這在搶占市場份額階段固然必要，長期難以持續(xù)。一旦補(bǔ)貼力度減弱，那些被低價(jià)吸引而來的用戶可能流失，整個(gè)生態(tài)的“輸血”機(jī)制也將隨之失效。

阿里大消費(fèi)板塊的內(nèi)部資源分配，折射出大廠共同面臨的戰(zhàn)略優(yōu)先與取舍難題，如何在推動(dòng)生態(tài)協(xié)同的同時(shí)，尊重不同業(yè)務(wù)的發(fā)展規(guī)律。

Part.3

以己之短，攻彼之長？

當(dāng)本地生活戰(zhàn)局進(jìn)入新一輪洗牌，美團(tuán)與抖音的激烈交鋒，為行業(yè)留下了啟示。

面對(duì)抖音憑借內(nèi)容流量切入本地生活的兇猛進(jìn)攻，美團(tuán)沒有盲目全線應(yīng)戰(zhàn)，而是做起了“減法”，將打車、優(yōu)選、充電寶、部分單車等非核心業(yè)務(wù)逐一收縮或砍掉，換取資金投入核心的“到店+到家”本地商業(yè)板塊，聚焦低價(jià)補(bǔ)貼、內(nèi)容直播、下沉市場三條主線，與抖音展開消耗戰(zhàn)和陣地戰(zhàn)。

最終，美團(tuán)扛住了抖音的流量洪流，鞏固了在本地生活領(lǐng)域的龍頭地位。這場較量揭示了一個(gè)樸素的商業(yè)原理，在資源有限的環(huán)境中，聚焦核心優(yōu)勢或許比全面鋪開更明智。

阿里的大消費(fèi)平臺(tái)布局卻重復(fù)著其擅長的“大而全”戰(zhàn)略路徑，從電商、外賣、生鮮到酒旅、出行，幾乎覆蓋了消費(fèi)領(lǐng)域的所有核心場景，

這套“加法”理論上構(gòu)建了一個(gè)完美的生態(tài)閉環(huán)，實(shí)踐中卻面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，看似無所不包，實(shí)則缺乏在任一細(xì)分領(lǐng)域的絕對(duì)優(yōu)勢，這意味著每個(gè)業(yè)務(wù)線都需要持續(xù)投入，而多線作戰(zhàn)可能導(dǎo)致資源分散，難以形成突破性競爭力。

餓了么剛被淘寶閃購盤活，有數(shù)據(jù)顯示，截至今年8月，美團(tuán)以約65%～72.8%的外賣市場份額達(dá)領(lǐng)跑，阿里（餓了么+淘寶閃購）占比22.1%～33%。

飛豬在酒旅業(yè)務(wù)中滑落至行業(yè)第四，前有攜程憑借多年積累的品牌優(yōu)勢與供應(yīng)鏈能力占據(jù)主導(dǎo)，后有美團(tuán)依托本地生活流量優(yōu)勢持續(xù)分流用戶。

何況，總有難融入生態(tài)、產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的業(yè)務(wù)。以高德與飛豬為例，兩者在出行場景中存在天然的關(guān)聯(lián)性，用戶使用高德規(guī)劃出行路線時(shí)，通常伴隨酒店預(yù)訂、景點(diǎn)門票購買等酒旅需求，這是美團(tuán)所不具備的獨(dú)特優(yōu)勢。

但實(shí)際上，高德與飛豬的業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)性向來較差。高德停留在“地圖工具”的用戶認(rèn)知中，其定位是聚合平臺(tái)，既會(huì)為飛豬的酒旅引流，也會(huì)提供攜程、去哪兒、同程、藝龍等外部OTA 的產(chǎn)品選擇。高德和飛豬同屬一個(gè)板塊，也只是流量互引的淺層嫁接。

深層次看，阿里完成了組織架構(gòu)的并表，但商品、庫存、履約、結(jié)算等后臺(tái)系統(tǒng)仍各自為政，協(xié)同更多體現(xiàn)在“同一入口、不同后臺(tái)”的淺層階段，規(guī)模效應(yīng)遠(yuǎn)未形成。

相比之下，美團(tuán)內(nèi)部的業(yè)務(wù)共用同一套履約與數(shù)據(jù)底盤，交叉補(bǔ)貼與網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)已兌現(xiàn)，協(xié)同效率明顯高于阿里。

阿里大消費(fèi)平臺(tái)戰(zhàn)略的最終成敗，取決于兩個(gè)關(guān)鍵因素，戰(zhàn)略耐心與資金耐力。

本地生活是典型的“長周期、慢變現(xiàn)”賽道，這點(diǎn)阿里深有體會(huì)，線下門店運(yùn)營、履約體系建設(shè)、市場補(bǔ)貼與用戶獲取，每一項(xiàng)都需要巨額資金支撐。回顧阿里的發(fā)展歷程，此前多個(gè)業(yè)務(wù)因回報(bào)不理想被邊緣化，例如有高德掃街榜影子的口碑網(wǎng)、飛豬、餓了么、盒馬等，戰(zhàn)略上的搖擺不僅中斷了業(yè)務(wù)成長，更削弱了團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力。

2025年二季度阿里集團(tuán)的自由現(xiàn)金流更由正轉(zhuǎn)負(fù)，凈流出188.15億元。云計(jì)算要追AI大模型，淘天主站要守住增長，本地生活得繼續(xù)發(fā)補(bǔ)貼。多線作戰(zhàn)之下，每一顆“子彈”都顯得珍貴。

簡單地將多個(gè)業(yè)務(wù)塞入同一個(gè)App，不等同于真正的生態(tài)融合。美團(tuán)的“減法”策略驗(yàn)證了聚焦核心的有效性，阿里的“加法”探索也并非毫無價(jià)值，關(guān)鍵是實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)、履約與運(yùn)營的深度打通。

在激烈的市場競爭中，一個(gè)強(qiáng)大的據(jù)點(diǎn)遠(yuǎn)比十個(gè)薄弱的前哨更具戰(zhàn)略價(jià)值。也許在不遠(yuǎn)的未來對(duì)于阿里來說，選擇不做什么，或許比選擇做什么更需要勇氣。

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