服務器市場的競爭，從來都是技術、資本和生態的三重較量。尤其是在全球數字化和AI算力需求大爆發的今天，從2025年上半年已發布的數據來看，浪潮信息的表現可以說是“一馬當先”：總營收達到801.92億元，同比猛增90.2%，遠遠甩開行業平均水平；

更關鍵的是，在AI服務器、液冷方案、云數據中心整體解決方案這些高增長領域的收入占比正在快速提高，正在從“賣硬件”成功轉向“賣解決方案和能力”。

放眼全球，不少老牌廠商增長已經放緩：戴爾基礎設施解決方案收入同比只漲了5%，惠普服務器業務增速約4%，IBM硬件部分更是幾乎停滯。

再看國內，華為憑借全棧能力維持20%左右增長，新華三增速在18%，中科曙光在高性能計算領域表現不錯，約25%；聯想DCG業務增長15%，超聚變依靠靈活的供應鏈策略實現了近30%的增速。

不過，挑戰依然嚴峻。浪潮目前仍面臨毛利率偏低、高端芯片依賴進口、全球品牌影響力不足等多重壓力。這也讓王恩東所推動的戰略布局和企業轉型顯得更加迫切，不僅要鞏固在國產服務器中的領導地位，更要在這場硬仗中持續領跑。

高光之下，暗流涌動

浪潮2025年上半年的財報，可以說是“高光之下，暗流涌動”。表面上，公司營收表現中規中矩，保持穩定增長，尤其AI服務器和智算中心項目訂單充足，在政府、互聯網和金融這些關鍵行業里表現非常強勢，市場份額還在繼續擴大。第二季度增速也維持在高位，說明他們多年積累的客戶關系和交付能力確實在發力。

但往里細看，問題也不少。最明顯的就是利潤水平一直上不去，凈利潤率長期只有3%到5%，跟IBM、戴爾這些國際大廠10%以上的凈利率比起來差距明顯。就算放在國內比，比如對照華為、新華三，浪潮的盈利能力也仍然吃力。說白了，還是業務太依賴服務器硬件銷售和系統集成這類“力氣活”，真正高附加值的軟件和技術服務還沒形成支撐。

還有一個不能忽略的風險，就是浪潮的供應鏈對外部芯片廠商依賴特別嚴重。不管是AI加速卡還是高端CPU，基本都靠英偉達、英特爾、AMD這幾家。一旦出現斷供或者大幅漲價，浪潮的交付成本和周期肯定會受沖擊。雖然他們也在推自主芯片和異構計算，但目前還遠沒形成可替代的核心能力。

再來看業務結構，浪潮的收入高度集中在服務器產品本身，缺乏軟硬一體化的整合能力，也拿不出有競爭力的行業解決方案。這種模式下，客戶群也顯得比較單一，高度依賴政府和國企采購，導致市場多元化不足，商業模式的彈性明顯不夠。最后得提一嘴戰略層面的問題。浪潮的創始人和高管層過去明顯更看重規模擴張，沖收入沖銷量，但在利潤結構、現金流健康這類質量型指標上關注不夠。這種“重規模、輕利潤”的思路，也讓公司在面對市場波動時顯得有點被動。

對手們正在合圍

服務器行業的競爭早已不再是某一款產品之間的較量，而是全面考驗企業的全棧技術能力、生態合作布局和長期戰略韌性。

華為稱得上是浪潮最強勁的對手。兩家在政務云、運營商等領域已經正面競爭多年。華為靠的是持續高強度的研發投入，以及“軟硬芯”協同的整體優勢，不斷拿下高端市場的大單。特別是隨著鯤鵬生態越來越成熟，華為在自主可控類型的項目中競爭力越來越強，比如昇騰AI計算集群、OceanStor存儲等產品，正在多個行業和浪潮展開直接競爭。

新華三的攻勢也相當兇猛。背后有紫光集團和惠普的技術支持，從網絡設備不斷拓展到服務器市場，尤其在教育、醫療和中小企業領域增速很快。他們提出的“云智原生”戰略，更注重與真實業務場景結合，打法非常靈活。

國際巨頭方面，戴爾和HPE依然把控著高利潤的市場。戴爾憑借全球化的渠道和完整的產品線，在金融、能源這些對穩定性和服務要求極高的行業依舊占優；HPE則持續押注綠色節能和邊緣計算，在全球企業數字化轉型中拿到不少訂單。雖然它們在中國市場的份額有所收縮，但在品牌影響力和利潤水平上，仍然領先多數國內廠商。

另外，一個越來越明顯的威脅來自云服務廠商，像阿里云、騰訊云等不僅自研服務器，還逐步對外銷售，直接擠壓傳統硬件企業的市場。這些云廠憑借自研架構、大規模采購和云生態整合，不斷拉低單位算力成本，甚至開始反向輸出服務器產品——這種“云廠商下沉做硬件”的玩法，對浪潮帶來的沖擊可能比傳統對手更加致命。

再加上如今AI技術快速迭代，對算力需求爆發式增長，客戶越來越看重全棧解決方案、綠色節能和服務響應能力，這一切都正在重新定義服務器市場的競爭規則。企業如果只拼硬件參數或價格，已經遠遠不夠了。

“效率驅動”能否支撐未來？

浪潮一直以來都以“快交付、低成本、大規模”的效率模式占據市場，這套打法在過去非常管用。但隨著客戶不再只盯著“買設備”，而是更看重“買效能”，從單一采購轉向整體解決方案，光拼規模和速度就顯得不夠用了。

尤其是在AI和云原生成為主流的今天，客戶更關注的是軟硬件一體化的能力、數據處理的實際效率、能源的整體管理，以及可持續的技術演進路線。浪潮雖然在硬件上持續推陳出新，但在操作系統、數據庫、中間件、云管平臺等軟件層的能力上，跟華為、IBM這些巨頭相比，還是有一定差距。

彭震最近提出要成為“全球領先的算力基礎設施供應商”，大力推進“智算中心戰略”，目標是從賣服務器轉向運營算力。這個方向沒錯，但落地難度很大。這不僅要求企業有強大的技術整合能力，還得具備運營服務經驗和生態構建能力，而這幾塊，正是浪潮還在努力補課的地方。

眼下國內服務器市場增長放緩，政府采購競爭越來越激烈，互聯網大廠也越來越多地自研芯片、采用白牌服務器。浪潮如果繼續高度依賴國內市場，增長天花板只會越來越明顯。但出海絕不是簡單地把貨賣到國外。浪潮在海外要直面戴爾、HPE、IBM這些巨頭的全方位競爭。它們不僅渠道成熟，更深得客戶信任，本地服務能力也非常強。浪潮要想突圍，光靠價格優勢遠遠不夠，必須在品牌建設、技術服務、售后響應等方面實現真正的本地化運營。

面對這些挑戰，浪潮必須強化自主研發與核心技術的布局，尤其是在GPU服務器、AI加速芯片、存儲與云服務的協同發展方面加快突破。同時，也要加快面向金融、醫療、智能制造等重點行業的整體解決方案輸出，不能只停留在硬件層面。

在國際化方面，除了歐美市場，還應重點布局“一帶一路”沿線地區，逐步建立本地化的運營和服務能力。這一切能否實現，最終還要看高層的戰略定力和組織的執行力，能不能堅持長期投入、敢不敢深耕細作，將是浪潮能否真正轉型成功的關鍵。

結語：

當前中國服務器市場雖然還在增長，但競爭已經變得異常激烈。客戶的需求正在發生轉變：不再只是購買硬件，更要求提供“全棧服務”；不再只滿足于“國產替代”，而越來越看重“真正好用”。未來能夠活下來、走得遠的，一定是那些既具備規模優勢，又掌握核心技術、構建了軟件生態，并且現金流健康的企業。

作為中國服務器行業規模化發展的代表，浪潮信息盡管在市場占有率上有一定優勢，但若想實現長遠發展，就必須逐步減少對政策的依賴，真正走向技術和效率驅動的軌道。行業的終局競爭，一定是核心技術、生態能力與運營效率的協同提升，而不能只依靠規模和價格戰。

如果浪潮不能盡快在三個方面實現突破：盈利能力、軟件能力與全球化布局，就很可能陷入“增收不增利”的困境，甚至遭到國內外競爭對手的多重夾擊。還要不要堅持規模化路線？當然要堅持，但不能“只”靠規模。必須學會一邊做大規模、一邊提升利潤；一邊服務好大客戶，一邊構建自己的軟件與服務生態。

這一切的背后，考驗的是以鄒慶忠為首的管理層的戰略定力和組織變革能力。他們能否在保持傳統交付優勢的同時，迅速補齊軟件和服務的短板？能否在政策與市場之間找到新的節奏、實現高質量增長？浪潮信息正站在一個關鍵的轉型路口。調整已不是“要不要”的問題，而是“必須改，馬上改”的生存命題。

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