“芭比一夏，檸也太好喝了叭！！”“陽光鮮橙+清甜椰子，一口抵達海島的感覺”“在廣州！！檸季偶遇‘陸思恒’帥氣營業”“永遠可以相信檸季的審美！”“檸季是懂中式美學的！居然和敦煌聯名了... ... ”
（圖源：小紅書用戶）
更有好事的小紅書用戶，扒出了“雷布斯”手捧一杯檸季品嘗的照片，大呼“和雷總喝上同款了！”
（圖源：小紅書用戶）
在消費者和企業大佬外，還有檸季的加盟商在小紅書上爆料，“復工后6月（單月）做到20多萬超過預期”“后續的7、8、9月穩定在20-25萬左右”“每個月20多萬可以盈利6、7萬”... ... 為了賺更多的錢，他現在已經拿下了5家檸季門店。
（圖源：小紅書用戶）
看著小紅書上的俊男靚女，手捧一抹亮眼熒光綠的檸季手打檸檬茶喜笑顏開、加盟商“數錢數到手抽筋”的景象，氫消費不禁心中暗想，雷總在品嘗完手中的那杯檸季后，那句魔性的“are you ok?”落到檸季的商業潛力上，這次終于能換來一句“Certainly OK！”了。
但更令氫消費感到好奇的是，在新茶飲品牌們狂卷低價，甚至品牌加盟商自己卷自己的當下（媒體曾經報道過，蜜雪冰城最大的對手是“開在隔壁的那家蜜雪冰城”），檸季怎么就能保持住消費者對產品的新鮮感，又有怎樣的魔力，讓加盟商對其趨之若鶩。
難道面對“性價比時代”的大趨勢，以檸季為代表的新茶飲品牌們，找到了新的破局路徑？
懷揣著這樣的疑問，氫消費決定來一場“深扒”檸季的調研。
01. 像互聯網公司一樣做茶飲，打造用戶上癮模型
在新茶飲（現制茶飲）的“國度”，從來不缺優質的出品和出圈的營銷。
從喜茶、奈雪選用茶葉基底并用生牛乳替換掉奶茶粉、奶精那一刻起，也按下了品質升級的加速鍵，與此同時，借助晴王青提、車厘子、油柑等食材的口感特點，持續在新品上做加法，維持消費者對品牌的新鮮感。營銷上，采用與知名IP聯名、試水元宇宙、推大電影如芭比同款飲品等操作更是花樣繁多。
營銷帶動流量，流量轉化為銷量，這一套“工業化流水線”的常規操作，是過往大多數新茶飲品牌的打法。
好處是從流量到變現“簡單粗暴”，壞處是，花樣繁多的出品和營銷，在提升消費者對品牌的忠誠度上，終究還是有上限的。
且放在眼下“性價比時代”的新茶飲賽道時，消費者不愿意為品牌花里胡哨的營銷溢價買單，已成為常態。這種趨勢，從兩年前喜茶、奈雪紛紛放低姿態，紛紛下調價格，并把單品價格“打”到單杯30元以內（部分新品上線之初可能超過30元，但品類有限，且上浮僅為3-5元不等），便是最好的例證。
時下，消費者究竟會為怎樣的一杯現制茶飲買單？或許“產品力”才是最好的答案。
“產品力”這事怎么聽起來還有幾分互聯網公司的味道呢？想到這里，氫消費去扒了下檸季的公開資料，不扒不知道，一扒才發現，檸季哪是一家現制茶飲品牌的配置啊，這不妥妥的一家“賣茶飲最成功的互聯網大廠”嗎。
首先是在人員配置上。在檸季現有的600多名員工里，營運人員有280人，數智化有80多人，這樣的人員配比放在現制茶飲賽道里是難以想象的。
其次是在數智化的程度上。眾所周知，在互聯網和游戲行業，業務方向的指導和決策的做出，往往需要數據作為指引的，因此，數據的廣度與顆粒度，以及數據刷新的頻率，都決定了一款應用的命運走向。
相較線上應用的數據收集及分析，放在線下零售渠道更加分散、鏈路節點多樣的茶飲行業來說，難度無異于更高，面對這樣的挑戰，有些茶飲品牌選擇了放棄，付出的代價則是，從終端消費者到加盟商再到總部之間，信息傳導的斷層。從而進一步導致，總部在進行新品研發時缺失寶貴的消費者反饋信息作為參考，向下傳導到加盟商上，則由于品牌新品缺乏吸引力，引發消費者轉投其他品牌，門店盈利承壓。
當然，也有些茶飲品牌選擇了一條更輕的路徑去實現數據獲取，即向市場監測和數據分析公司購買數據服務，根據月度和季度的數據報告反向調整品牌經營策略。這樣的做法的確可取，但反饋周期過長。
相較以上兩者，檸季選擇了更難但正確的路徑——自研數智化道路。當檸季數智化進程發展到今天，從消費者終端到加盟商門店的數據再到總部之間的數據傳導，已經可以實現每天實時的監控分析，這樣的硬核配置，恐怕連互聯網、游戲公司看到都得直呼一聲“內行”。
據公開資料顯示，在檸季自研的多個數智化系統，總開發工時達20000+，總需求個數2000+，總代碼行數600000+，同時，系統還整合了美團、高德、慧運營、云學堂、智齒等外部系統，進行數據和業務打通。
這些數智化系統為檸季帶來的，不僅是基于業務流程數智化、系統化類的信息數字化的便捷，更重要的是，在通過線上化實現了主業務線上運營，借助數據洞察輔助部分經營決策的同時，依托智能化，更精準的進行數據分析和經營決策，實現大規模的降本增效，并借由數智化的實力，整合檸季的行業價值鏈、構建生態圈，為檸季新興業務注入動能。
而在消費者終端上，檸季的數智化所帶來的則是對消費者需求的更精準洞察，和由此而來的強悍產品研發實力。
舉個最簡單的例子，檸季每月進行4次數智化選品，從產品庫中篩選共計20款產品，由25位專業品評團隊進行產品評測，篩選出8款綜合評分最高的產品進行公測，通過超萬人參與的公測以及超1000+份產品問卷的調研，最終根據綜合評分，產生2款產品進行全國推廣。
而這樣的產品公測，每月要進行2次，而幾經評測的產品，之后還要經歷先進入直營門店，進行為期15-25天的產品公測后，擇優推廣給加盟商。
如此龐大與高頻的公測，讓檸季實現了售賣SKU超152個，儲備SKU超1000+個的數據，而放在任何一家現制茶飲品牌身上，這樣龐大的調研和反哺研發，都是難以想象的。
而檸季愣是憑借長期主義，把這條數智化的道路走通了，當檸季像做游戲一樣做產品時，對檸季成癮的消費者，自然也用真金白銀來回饋檸季。截至目前，檸季飲品售出1億2441萬7700杯[1]。
什么概念呢？一杯檸季的高度是21cm，將這些杯數連起來的高度，能夠企及2952.95座珠穆朗瑪峰。[2]
02. 別人關心加盟商多不多，檸季關心加盟商賺得夠不夠
在翻閱與檸季相關的資料時，氫消費發現除了上述“一家披著現制茶飲外衣的互聯網公司”的反常識外，檸季與加盟商的關系，也非常值得細品。
相較其他品牌關注冷冰冰的門店擴張數字，并把加盟商數字作為標榜，檸季更關心加盟商賺得是不是夠多。
這種底層邏輯的差異，自然也決定了檸季要堅持長期主義的道路。
雖然檸季擴張速度的高效，曾一度引發外界的關注，創立才3年便擁有了2000+家門店
氫消費根據公開資料，檸季從第1家店到開出500家，耗時僅1.5年；從1-1000家，耗時2.3年；從1-1500家，耗時2.9年。也難怪檸季的拓店，被外界稱為“檸季速度”。
但也需看到，在大力擴張的表象之下，檸季仍是克制的。從創始人汪潔對外的表態中也可以略知一二，她曾提到，“如果不克制早就開到5000家了，但那就會伴隨著兩三千家店關閉。”
用她的話來說，檸季是在把控著開店節奏的，相對克制的做能力范圍之內的事，做不了就先不做，等資源和人才都儲備好了再說。
但一個很有意思的事情是，當檸季對盲目的“門店數量崇拜”說不時，卻吸引了更多的職業加盟商，涌向了檸季的懷抱。
作為檸季加盟商之一的王毅（化名），向氫消費講述了他與檸季的“甜蜜的苦惱”。他去年3月，先是在長沙人口密度大的小區周邊，開了第一家檸季，之后又在龍華小區開了第二家，現在正在與檸季談第三家的加盟事宜。
在交談中，他多次提到，加盟后檸季細致入微的賦能，在心理上給了他信心。
“第一次開店那會，像開業傳單的設計，做一些‘買一贈一’‘第二杯半價’的活動，以及上線外賣平臺后，初期的引流、運營上的滿減，公司都會給到指導，基本上讓運營有保障。”王毅說，這種“保姆式”的加盟待遇，以前從來沒遇到過，“你能想象檸季會派專員到門店指導經營，甚至和專員熟了，專員還會對門店該如何構私域、如何拉升新客轉化和老客復購上出謀劃策嗎？”
加盟檸季后，郭老板最大的“煩惱”是外賣訂單太多送不過來了，“像在小區周邊開的這家店，趕上高峰期，小店里忙得轉不過身來都。”
在加盟商王老板眼里，從選址、店鋪裝修，設備、原材料到備貨，直接給了個加盟商賦能“全家桶”的檸季“真香”。
“比如夏天生意好的時候，因為有人員離職，一下子人手不夠了，正發愁呢，但我沒想到的是，檸季的督導會自己到店里來幫我們搖茶，幫我們在門口搖旗吶喊，光這一點我覺得就非常值得感謝。”
王老板說，之所以門店員工離職讓自己猝不及防，還有一個原因是因為自己是新手，加盟開店這塊很多東西都不懂，只知道門店一開門，就得搶時間賺錢，因此從門店選址和裝修、設備、原材料到經營，都多虧了總部的支持，而對于未來的打算，王老板說，“通過加盟檸季多賺錢，再開下一家店。”
氫消費了解到，加盟商口中的選址和備貨，甚至賺錢等，都得益于前文提到的檸季的數智化系統。
在這套門店全生命周期數智化管理體系下，從客戶招商到選址落位、籌建管理、線上建店、線下店員培訓以及門店經營管理等多個環節都被貫穿，形成閉環，實現業務流程數據線上化、數據復盤、門店綜合信息檔案和智能化經營建議的賦能。
以“選址落位”為例，檸季的數智化系統會先進行點位庫點位流水預估，通過上百特征值的算法預估流水和人工預估流水相對比，其次，通過可視化的商圈分析，通過圖表和報告，幫助加盟商進行分析決策，并通過聚合美團、高德等多平臺數據進行統一處理和分析，提供選址依據，而在后續加盟商日常經營中，系統還會以任務形式跟蹤選址，進行時效管控和上下游對接，優化門店回本周期。
過往，傳統茶飲門店經營者，在進行庫存管理時，更多是通過預測營業額的方式，基于經驗進行備貨，但從營業額到實際物料訂貨的轉換時，往往存在較大誤差，繼而引發門店缺貨或滯銷問題。
面對這樣的行業痛點，檸季選擇將其交給自己的大模型數智化系統解決。
這套經過檸季馴化的大模型，不但會對飲品銷售進行預測，并且還會根據門店的上下架和營銷計劃的動作，預測銷售結果。比如，當針對某個飲品做營銷推廣活動時，銷量獲得增幅的同時，系統為了減少門店盤貨壓力，會自行通過歷史訂貨和銷售數據預估門店剩余庫存，并基于物料銷售預測和訂貨算法，自動建議門店的訂貨商品和數量。
03. 造節、聯名現象級IP，讓全域流量成為加盟商的“留量”
當通過大模型的數智化系統，解決了加盟商日常經營后顧之憂后，檸季在營銷上的發力，則為加盟商在盈利基準線上，帶去了一波波的紅利。
甚至從某種角度來看，與其說檸季的營銷動作是為了品牌破圈，倒不如說是一波波為線下加盟商門店的“流量補貼”。
過去一年，在社交媒體平臺上，檸季相關的IP聯名活動熱度空前。
為喚醒90、00后的童年記憶，檸季與全球現象級IP寶可夢的聯名，曾在動漫圈掀起了一波回憶殺熱潮。“喝檸檬茶送寶可夢手辦，別攔我，我先沖了。”在小紅書等社交媒體上，相關話題爆文頻出。上線首周聯名款檸檬茶及限定周邊銷量突破30萬，單店單日周邊最高銷量達到1000套，多家門店迎來了爆單。
在“發瘋文學”盛行的年輕一代，情緒穩定被視作珍寶。而隨著情緒穩定的網紅“卡皮吧啦”水豚，年輕人們自發追隨進入“豚門”，尋求平靜輕盈好心態。向來會玩的檸季，直接把水豚店長請到了線下門店，不少“豚門”年輕人們，自發組織起來前往線下面基打卡。“水豚店長親自巡店，豚門集合”。
切中“偶像文化”時代年輕人的“剛需”，檸季傾力打造出了一支茶飲界男團，檸季男孩IP，既有奶萌小狗、又有清爽帥哥、還有高冷“酷蓋”、熱血少年，讓不少粉絲們為止瘋狂，檸季男孩們不定時的線下探店活動，也場場爆滿，“清爽帥哥+清爽檸檬茶，很難不愛。”有網友如是評價。
IP聯名、線下活動讓檸季刷爆小紅書、朋友圈的同時，也給加盟商帶去了真金白銀的收益。
以檸季一年一度的“檸寶節”為例，日均會員增長量近3萬，7天累計充值額超3000萬，活動7天日均訂單量增長超135%，實收增幅率增長超過180%。
“風投女王”徐新曾說，“當你喝咖啡的時候，想到星巴克和瑞幸，并不是因為他們咖啡最好喝，而是二者門店開得到處都是。”
如今看來，檸季隨處可見的緣起，并非品牌方的“獨舞”，倒更像是一場品牌數智化進階，與加盟商熱情高漲的雙向奔赴。
04. “汰儲找磨感”中，塑造檸季的長期主義
價值觀這事，放在現代企業中，并不是一件新鮮事。隨便走進一家公司，墻上多多少少會掛些諸如“客戶為先”“追求卓越”的標語。
但把價值觀“掛起來”和“指導生產經營”完全是兩回事，比如那些口口聲聲說著“客戶為先”的企業，當消費者把電話打到公司總機，可能聽到的只是一串忙音，沒有人能即時的接起電話，回答消費者的焦慮；再比掛著“追求卓越”的企業，可能業績一年不如一年。
這也是為什么，在很多人眼中，價值觀很“虛”。
那如果價值觀的意義，不再是企業和創始人站在臺前時披上的“新衣”，又究竟是什么呢？
或許在《基業長青》這本書里的一段話是對價值觀最好的注解，“企業價值觀，是一個能夠支持公司經久不衰走下去的最根本的核心理念。”
這也是為什么，騰訊、阿里、京東，能夠越走越遠的核心要義，同時也是檸季在門店規模擴張的同時，組織仍能保持敏捷靈活的關鍵。
檸季的價值觀是什么？在公開的諸多場合里，聯合創始人汪潔不止一次的提到，“檸季的長期主義。”具體來說，即實現企業、團隊、加盟商的三方共贏。
她還對“長期”給出了定義——“不是三年，也不是五年，而是有生之年。”
當然，能喊出“長期主義”的人并不少，但能夠踐行的卻很少，不是難在持之以恒上，而難在面對挑戰和誘惑時的篤定。
經歷過現制茶飲賽道白熱化競爭的檸季，自然也難逃面對挑戰和誘惑的宿命。
先說挑戰吧，在檸季憑借手打檸檬茶，以青春清爽旗幟鮮明的形象從湖南長沙爆火破圈時，當時的現制茶飲賽道里，喜茶、奈雪、茶百道等還在給消費者在口感綿密上做著加法，以至于有段時間消費者常常開玩笑的說，“喝杯新茶飲，更像喝八寶粥。”
躋身于這樣的行業形勢下，敢于打出“真材實料、沒有添加、健康標簽”對當時還是賽道“新秀”的檸季，無異于是巨大的挑戰，即便現在回頭看，敢搏消費者對低糖、低卡消費訴求的日益明確，而篤定檸檬茶品類本身無異于走了一步險棋，但在消費者一提起手打檸檬茶，第一個就會想到檸季的當下，這種消費者的心智占領無異于是成功的。
再比如，在檸季采取更輕的加盟模式時，也曾引發外界的熱議，但在當下，即便是喜茶、奈雪等頭部品牌，也紛紛不再執著于直營，轉而開放加盟。
在誘惑上，新消費熱錢涌動的那幾年，拿到投資砸營銷是很多品牌的常規操作，在只關乎流量與銷量的暴利轉化下，沒有幾家公司能頂住誘惑。
檸季又做了什么呢？檸季除了進一步深入到供應鏈上游布局種植園外，還拿出了超1億的現金，投入數智化建設，為加盟商“降本增效”，這些讓檸季在當下的性價比時代，占領先機。
就像《論語》里說的，“聽其言而觀其行”，檸季的長期主義絕不只說說那么簡單。
樹立價值觀的好處是，一旦明確并持續踐行，將像一塊“磁鐵”一樣為企業吸引持有相同信念的人才，這些人才哪怕學歷背景、從業履歷不同，仍然可以組成一個從決策到執行高效的團隊。
這也是為什么，在檸季平均年齡僅26歲的核心團隊成員中，匯集了來自互聯網以及不同行業的跨界人才，團隊中既有麻省理工的高學歷人才、就職于世界500強企業的高端人才，也有跨游戲、影視、金融等行業入局的職業經理人等等。
有人不禁會問，相較互聯網大廠，現制茶飲賽道的人才真的有那么稀缺和緊俏嗎？
舉幾個實實在在的例子，蜜雪冰城曾以年薪10萬廣招管培生；2020年，古茗為了招人才，一度到夜市里進行招聘；古茗還曾一度豪擲80萬年薪，只為招到合適的高管等等。
如果把公司看做是一個龐大的飛輪，那么人才、信息、資金、商機是維持飛輪運轉的燃料，只有一頭做好“燃料”的投入，才有可能讓飛輪加速運轉，在商業上輸出產品、服務和利潤，而在投入這一端，信息、資金、商機往往是可以做出預判的，因此，最重要的還是人才的輸入，如果人才輸入跟不上，飛輪運轉后在輸出端出現問題，自然毫不例外。
但說到底，招人才這事，給出高薪和廣撒網的人海戰術，終究還只是短期的博概率事件。
的確，高薪可以招來，甚至從其他企業挖來高管救急，但人才的持續性如何保持？可以通過廣撒網的方式招來人才，但如何確保當下引入的人才，能夠跟上企業發展的腳步？
那怎么辦？
可能有些團隊就通過“師徒制”，簡單理解就是“老帶新”的方式，通過傳承和利益綁定的方式，來維持人才的穩定性，但事實上，這種方式對人才培養的效果有限。
那檸季是如何構建源源不斷的人才輸入“永動機”的呢？依靠的是“汰儲找磨感”的人才策略。
先說說“汰”和“找”吧。越優秀的人才，擺在他面前的機會也越多。
企業選擇人才時，人才也在反向篩選企業，可能企業看上的人才，人才未必會選擇企業，又或者，企業看中了人才，人才因為在招聘中一些不好的體驗，而被企業排除了。
而“汰”和“找”在這個時候就發揮了重要作用。
在“汰”上，檸季通過私域打造創始人IP，粉絲數從0做到45000+的同時，簡歷投遞量增長3倍，還收到了幾百個加盟意向、商業價值超過數百萬。同時，通過朋友圈的經營，在投資人、候選人和加盟客戶這三方間，建立對品牌的信任，降低機會成本。
此外，汪潔曾6個月參加了50+場行業大會，日常還會組織總部游學交流，邀請各大明星企業代表、品牌創始人、獵頭等到總部來訪參觀。
這一套組合拳下來，借助公私域結合的方式，無論是吸引來的人才還是合作伙伴，一定都是對品牌有著深深地信任，且認可品牌理念的，大家信念一致，才能行穩致遠。
雖然“汰”能為檸季找到更加匹配的人才，但在檸季看來，在人才上光“招”，還遠遠不夠，更需要主動的“找”。
甚至為了“找”，檸季還根據時間（Time），場域（Situation），資源（Resource）建立了一個TSR模型。
就以“時間”為例，氫消費了解到，汪潔的 boss 直聘一年 360 天在線，每天的晚上 11 點到早上的 8 點都在和人聊天，此外，除L-1、L-2外，L-N 級別的汪潔會親自審，公司人數在 2000 以內的，汪潔也會親自審。
現在人才有了，怎么培養人才呢？檸季人才策略里的“磨”和“感”這個時候就派上用場了。
具體到“磨”上，通過“明確目標+建立混序”的方式，以門店盈利作為檸季的北極星指標，讓團隊在清晰能做與不能做的紅線的同時，把諸如“檸寶節”等大促節點，作為練兵，讓人才能通過實踐出真知，以戰養戰。
以戰養戰之后，檸季通過“感”，對優秀的人才，留出了充足的容錯空間，也有完善的退出機制，讓檸季成為人才的跳板，成為自己想成為的人。
而正是經歷以上重重篩選，“順利通關”的人才，最終構成了檸季在“儲”上的核心優勢，讓檸季在不同階段，都能實現動態平衡和人才超前配置。
舉個簡單的例子，可能很多加盟連鎖品牌在給每個門店配備總部人數，采用標準的1:10，開1000家店，總部人數是100，但檸季做到過1：1，在2002年5月開到500家店時對應的總部配套人數是500多人，并且即便是當下，檸季每新到一個區域，人才儲備如果不夠，是不會開放的。
這樣詳盡的人才體系建設與實踐，才是檸季堅持“長期主義”以及組織保持活力和韌性，并能發力檸季N品牌投資戰略的奧秘所在。
結語
現制茶飲賽道行至當下，屬于檸季的故事仍在繼續。
此前檸季超前布局上游檸檬種植，在保證提高毛利、供貨穩定、原料品質等關鍵節點上，為加盟商“降本增效”再下一城。
而可以預計的是，隨著消費市場內卷加劇，市場邁入精耕細作時代后，在現制茶飲賽道中，淘汰率也加速提升，逐漸呈現出二八定律，市場被頭部幾家品牌瓜分。
在未來，什么樣的現制茶飲品牌，可以活得很好？
便宜低價？花樣營銷？還是產品上新？
答案都不是。
就像有句話說的，一個品牌卷，會提高行業水平，但所有品牌都卷起來，可能只會在同質化競爭中，拉升了競爭門檻。
換句話說，在過去茶飲品牌的優勢，在4.0時代已經被重置了，那些靠短期燒錢卻沒有形成實際價值的優勢，都將蕩然無存。
“做營銷，換流量，價格戰，換市占率”是競爭力，但在4.0全面競爭的時代里，將不再是核心競爭力，只有那些別人“知道了，干不了”的才是核心競爭力。
曾經喜茶、奈雪、樂樂茶依靠產品品質、營銷推開茶飲的3.0時代，而在當下現制茶飲的4.0時代，無論是營銷創新還是產品創新頻次的開“卷”都只能算作是企業撬動增長的冰山一角，畢竟無論是營銷、價格，只要品牌肯投入真金白銀，“卷”起來并無門檻，但在增長的冰山之下，供應鏈、數智化、人才組織、才是品牌內卷時，難以逾越的競爭壁壘。
未來的競爭，都是核心競爭力的競爭，而未來茶飲品牌的增長潛力，無論是產品、服務、營銷、供應鏈、還是數智化，也都需要人才和組織去支撐。
可以說，現制茶飲4.0時代，得人才者，得天下！
