撰文｜H.H

編輯｜楊勇

來源 | 氫消費出品

ID | HQingXiaoFei

對于靠咖啡續命的“職場牛馬”而言，最近星巴克的話題熱度有點高。

先是4月22日世界地球日，自帶杯就能免費領取一杯美式咖啡（中杯）；后又卷入京東美團商戰，憑借京東PLUS會員60-30/30-10優惠券出圈，星巴克似乎又重回都市白領們的優先選擇范圍。

盡管在此之前，星巴克創始人霍華德·舒爾茨在公開場合多次表明：“不參與以咖啡價格打折為手段的惡性競爭，也不參與價格戰?！钡牵谥袊Х仁袌?.9元商戰中，星巴克價格下探已成既定事實。

那么星巴克究竟采取何種方式降價？降價就意味著星巴克中國走向末路了嗎？?

圖源：星巴克中國官方微博

不到20元/杯星巴克，香嗎？

星巴克降價了嗎？降了！但是它的商戰帶了許多“小心機”。

表面上看，星巴克似乎還延續了精品咖啡的人設，無論是線下店鋪點單，或是線上小程序點但都維持了原價。實際上，如果你花點功夫，就會發現巴克暗戳戳發放了許多優惠券。

目前來看，星巴克曲線參與“價格戰”的方式大概可以分為三種。

第一種，滿足大家薅羊毛的欲望，定期0元購。例如，在世界地球日11：00到12點時段，會員攜自帶杯到店，即可免費領取中杯美式活動。而活動信息通過星巴克微博、公眾號等官方渠道都可以提前獲知。

第二種，通過美團、京東、餓了么、抖音等本地生活線上平臺發放團購券，此外閑魚淘寶上也有代購渠道。

以美團為例，在美團外賣“神槍手”直播間或是星巴克直播間中，會常規性推出“多次卡”（例如19種產品任選的233元10次卡）等優惠套餐。此次借著京東和美團的商戰東風，不少消費者僅用20元就買到了“一杯拿鐵+一塊芝士蛋糕”套餐，價格直逼“瑞幸”。

圖源：京東秒送星巴克專區截圖

“多次卡”本質是上低價換量的模式，宣傳方式也非常討巧。233元10次卡并不會宣傳單杯23.3元，而是宣傳 “最后一杯 0 元”。

這種方式實際采用分階式定價—— 首杯價格最高，后續逐杯遞減，只有完成全單消費才能解鎖最大優惠。這種設計既讓利長期用戶，又通過退款規則限制 “單杯薅羊毛” 行為，核心是通過消費綁定提升整體銷量與用戶復購率。

值得注意的是，星巴克打通了京東秒送等平臺的會員體系，會員在京東秒送下單時，可以享有和星巴克自有渠道同等的消費積星、會員權益和售后服務，而星星又可以兌換升杯等增值服務，進一步提高了會員粘性。

第三種，為會員發放折扣券、好禮券等。

星巴克多年老粉表示，一段時間不用后，優惠券會發放的很頻繁。

“App經常會有優惠券，比如冰搖茶7折、指定雙杯飲品39.9元等等，以及滿70-20、滿50-15、滿40-10。雖然限制了飲品范圍和有效期，但是跟同事拼單后，到手一杯不到20元，很劃算?！?/p>

總的來說，相較于直接拼價格，星巴克降價策略更謹慎。

也許害怕品牌定位和之前的固定客群受到影響，星巴克并沒有像瑞幸、庫迪一樣選擇明目張膽地打折——打出6.9元/9.9元一杯的噱頭，而是以一種“看到就是賺到的”方式，讓消費者在不經意間享受到優惠。

從消費心理來講：“消費者不是喜歡便宜，而是喜歡‘占便宜’。這個價格策略的獨到之處在于，當消費者看到能以19.9元/杯價格，買到此前29.9元/杯的咖啡，自然會激發購物欲和分享欲，促進成交。但對于未參與的消費者而言，很容易產生 “價格歧視” 的感知，難免感到“背刺”。

內憂外患的星巴克

星巴克既要“調性”又要“偷摸降價”的別扭感，有其背后的歷史淵源。

從歷史來看，星巴克是最早來中國發展的咖啡賽道外資品牌。1999 年，當星巴克在北京國貿開出首店時，中國咖啡消費市場完全處于 “賣方市場” 階段—— 彼時市場以速溶咖啡（如雀巢）為主，消費者對精品咖啡及 “第三空間” 幾乎沒有概念。

圖源：星巴克中國官方微博

在這種情況下，星巴克看似承擔著市場教育成本，但其實掌握了更多發展主動權。

第一是咖啡定價權。由于咖啡供給的單一與壟斷，當時星巴克中國的價格普遍高于美國和其他一些發達國家或地區。例如據2013 年央視調查顯示，北京中杯拿鐵售價 27 元人民幣（約合 4.39 美元），而美國芝加哥同規格產品售價 19.98 元人民幣（約合 3.26 美元）。

第二是商場租金談判權。對于很多商場來說，當年星巴克的“第三空間”概念就是引流利器。作為租賃場所的乙方，星巴克每進入一個商場前，會考量商場地段、門店開業率等等因素，還會要求商場給到裝修補貼等優惠。

在租金方面，星巴克跟商場普遍采用營業額扣點租金模式（如5% 扣點），即如果星巴克與商場協定的營業額扣點是5%，那么無論星巴克那個門店的業績是怎么樣的，租金永遠就只占門店銷售額的5%。

這種“風險共擔” 機制使星巴克的租金成本與門店營收形成動態綁定 —— 業績越好租金絕對值越高，但若遇經營波動，租金占比也會隨銷售額同步下降。這種策略既降低了品牌初期拓店的成本壓力，更在近年消費疲軟期展現出顯著的抗風險優勢。

據灼識咨詢數據顯示，2015年到2018年，憑借第三空間、品牌效應和先發優勢，星巴克在中國一路高歌猛進，高穩坐龍頭，2018年在中國現磨咖啡市場的份額超過60%。

隨著瑞幸咖啡、庫迪咖啡、M Stand、Manner Coffee、幸運咖、挪瓦咖啡、Seasaw Coffee 等本土咖啡品牌崛起，星巴克中國的境況便急轉直下。

其中攻勢最猛烈的非瑞幸莫屬。作為9塊9咖啡的開創者，瑞幸主打快消模式，通過線上點單、低價策略和創新產品精準定位年輕消費群體，迅速搶占咖啡市場。到2022年，瑞幸營收 62.01 億元，首次超越星巴克中國（58.98 億元）。

瑞幸通過顛覆性價格策略重構了中國咖啡消費認知，推動了"一杯星巴克價格買兩杯（甚至更多）瑞幸"的性價比革命。顯然，星巴克的調整并沒有遷就年輕新用戶對低價的追捧，2025財年Q1，星巴克全球同店銷售額同樣下降4%，中國地區同店交易量下降6%，這個數據已經連續多個季度下滑。

此外，奈雪等新茶飲品牌的崛起也正動搖星巴克的商場租賃優勢。這些品牌憑借強勁的引流能力，其聚客效應已不遜色于星巴克。當商場與星巴克重新談判租約時，大概率會改回行業常規的“固定租金 + 階梯扣點” 組合。而受限于 “第三空間” 模式對大面積門店的依賴，星巴克必然要承擔更大的租金壓力。

賣身中國，可行嗎？

當然，星巴克也在不斷自救。

自救的舉措，包括推出更健康的新產品，更接地氣的渠道策略，更靈活的開店模式、以及更降本增效的內部組織等等。

在產品端口，星巴克上線“真味無糖”創新體系，掀起了“無糖運動”，目前相關產品也在京東秒送同步上線。這種為產品標注熱量的模式，盡管部分新茶飲等品牌早已嘗試過，星巴卡能否走通還需市場驗證。

圖源：星巴克中國官方微博

在渠道上，星巴克在線上深耕即時零售，推送會員體系融合；在下線以下沉策略突圍當下困境，向低線城市、縣域和城郊市場邁進，試圖扭轉下滑局面。據星巴克中國官方數據，2024財年，星巴克凈新增790家門店，新進入166個縣級市場，使得星巴克中國門店總數在季度末達到7,596家，覆蓋近1,000個縣級市場。

但隨著市場環境變化，單純依靠門店擴張的增長模式逐漸遇到瓶頸。根據星巴克的最新財務報告，2024財年內，星巴克中國2024財年同店銷售額同比下降8%，平均客單價同比下降8%。

反觀其對手，據瑞幸咖啡2024 年財年財報數據，其總凈收入達344.75 億元人民幣，同比增長38.4%；2024年第三季度首次實現了單季度營收突破百億元大關。

在內部門店運營上，2025年1月，星巴克推出“啟航項目”，將部分門店組建為多店社區（MSC）——由兩家星巴克門店“1+1”組成，一位星巴克店長同時管理兩家門店，進一步降本增效。同時不再強調第三空間，而是建設啡快類的小店型，對標瑞幸咖啡等競爭對手。

盡管改革措施不斷，但是從公司裁員、入座收費、上海斷租再到賣身傳聞，星巴克最近一直負面纏身，難掩頹勢。

其中，星巴克中國將賣身中國的消息，在2024年底便有流出。據路透社報道，星巴克總部在評估出售中國業務的選項，正在接觸KKR、方源資本FountainVest、太盟投資集團PAG在內的多家投資機構，華潤集團與美團也被視為潛在的買家。

當星巴克走向下沉市場，賣身中國未嘗不是一件好事。

一方面，星巴克在全世界的業務，除了世界上GDP排名前三名的國家——美國、中國和日本外大部分都是加盟模式。

另一方面，對于跨國連鎖品牌來說，麥當勞更名“金拱門” 是跨國品牌本土化的經典樣本。2017 年中信資本收購中國區經營權后，憑借對本土消費習慣的深度理解，通過產品改良和下沉市場擴張等策略，把麥當勞在中國的業務進一步增長擴大，實現了品牌總部和本國經營方兩者的共贏。

對消費者而言，無論直營還是加盟模式，核心是通過經營模式創新催生產品迭代與性價比提升—— 這才是真正的 “變則通”，最終讓消費者收獲更多元的選擇與更實惠的體驗。

總而言之，現在談星巴克中國已經走向終局還為時尚早，危機之中孕育機遇，星巴克要想擺脫在市場競爭中的被動地位，也要看“救火隊長”新任CEO尼科爾未來如何落子了。