撰文｜小不董

編輯｜李信馬

題圖｜豆包AI

近期，關(guān)于星巴克中國業(yè)務(wù)將引入戰(zhàn)略投資者的消息在資本市場持續(xù)發(fā)酵。

在最新的財(cái)報(bào)說明會(huì)上，董事長兼CEO倪睿安透露，公司已對超過20家意向機(jī)構(gòu)展開評(píng)估，并強(qiáng)調(diào)“對中國市場的長期承諾不會(huì)改變，同時(shí)希望保留中國業(yè)務(wù)的相當(dāng)比例股權(quán)”。潛在競購方陣容堪稱豪華——既有高瓴資本、KKR等頂級(jí)投資機(jī)構(gòu)，也不乏瑞幸咖啡、喜茶等本土飲品巨頭，甚至包括騰訊等互聯(lián)網(wǎng)大廠。市場普遍預(yù)計(jì)，星巴克中國業(yè)務(wù)的估值或?qū)⑼黄?00億美元。

這一動(dòng)向不僅折射出中國咖啡市場正步入新一輪整合期，更可能重塑整個(gè)行業(yè)的競爭格局。作為中國現(xiàn)磨咖啡市場的開拓者，星巴克此次調(diào)整在華股權(quán)結(jié)構(gòu)，究竟是主動(dòng)擁抱本土化合作的戰(zhàn)略升級(jí)，還是想利用當(dāng)?shù)亍疤茁贰睉?yīng)對激烈競爭的市場防御？在眾多實(shí)力強(qiáng)勁的潛在合作伙伴中，誰又能真正撬動(dòng)這一千億級(jí)市場？

一、大人，時(shí)代變了

星巴克中國業(yè)務(wù)為何要出售？

《2025中國城市咖啡發(fā)展報(bào)告》顯示，全國人均年咖啡消費(fèi)首次突破20杯，達(dá)到22.24杯。這一數(shù)據(jù)也代表著咖啡已從“小眾洋飲品”正式融入中國人的日常生活消費(fèi)圖譜。

如今的中國咖啡市場上，一方面，消費(fèi)者對咖啡的接受度呈現(xiàn)指數(shù)級(jí)提升，拿鐵類飲品在三四線城市的復(fù)購率已追平傳統(tǒng)茶飲；另一方面，“咖啡+”的創(chuàng)新模式正在重構(gòu)飲品賽道——與黃酒、荔枝、茉莉花茶等本土元素的跨界融合，催生出“中式風(fēng)味咖啡”新品類。

星巴克帶來的“小資”和“格調(diào)”，相比于前些年，對國人的吸引力不再明顯。

實(shí)際上，中國咖啡市場的品牌格局早已悄悄洗牌。庫迪咖啡把店開進(jìn)了便利店，最小的門店只要3平米，租金和人工直接砍掉三分之二。瑞幸更狠，直接把快取店開到了紐約曼哈頓，就在星巴克總部眼皮底下?lián)屔狻?/p>

圖片來源：瑞幸咖啡官微

截至2025年第二季度末，瑞幸咖啡全球門店總數(shù)達(dá)26206家，其中中國市場門店26117家（自營16903家，聯(lián)營9214家），海外門店89家。而庫迪咖啡當(dāng)前含待開業(yè)在內(nèi)的門店有1.5萬家，并計(jì)劃年底達(dá)到5萬家。這兩家的門店規(guī)模早已超過了星巴克截至2025財(cái)年第三季度的7828家。

中國消費(fèi)者越來越懂咖啡了，但更懂怎么省錢。有網(wǎng)友調(diào)侃：“星巴克最劃算的地方是機(jī)場，因?yàn)閯e的東西更貴。”確實(shí)，當(dāng)瑞幸、庫迪們把價(jià)格打到10元以內(nèi)，30元一杯的星巴克就顯得有點(diǎn)叫人“肉疼”了。

而本土品牌的“三板斧”每次都管用：第一是瘋狂聯(lián)名，從茅臺(tái)到潘帕斯藍(lán)，只有你想不到，沒有他們聯(lián)不到的；第二是價(jià)格戰(zhàn)，9.9元秒殺、盲盒抽獎(jiǎng)，把“薅羊毛”玩出花來；第三是新品轟炸，每個(gè)月都變著花樣出3-5款新品，讓年輕人永遠(yuǎn)有新鮮感。

而頭部茶飲品牌如蜜雪冰城、茶百道等已完成全國性布局，市場接近飽和，尋求業(yè)務(wù)多元化成為必然選擇。蜜雪冰城搞出幸運(yùn)咖，茶百道推出咖灰，都想在咖啡市場分一杯羹。

不難發(fā)現(xiàn)，星巴克的商業(yè)模式正在與中國消費(fèi)者的咖啡需求漸行漸遠(yuǎn)。這個(gè)曾經(jīng)引領(lǐng)中國咖啡文化的品牌，依然固守著“第三空間”的舊夢——執(zhí)著于在城市核心商圈開設(shè)大門店，用沙發(fā)和落地窗營造著小資情調(diào)，可以說它賣的不只是咖啡，更是一種需要通過黃金地段和寬敞空間來維持的中產(chǎn)生活幻覺。這種商業(yè)模式?jīng)Q定了它必須搶占城市核心商圈，用30元一杯的價(jià)格回收高昂的租金成本。

可當(dāng)下國人喝咖啡最本質(zhì)的需求是什么？——快速、便宜、方便。

打工人們需要及時(shí)到手的一杯提神利器，而不是花時(shí)間和金錢跟別人“拼小資”。星巴克賣的是“手持綠美人魚杯的精英人設(shè)”，瑞幸們賣的是“打工人的咖啡因剛需”，順便用外賣柜和10元價(jià)格撕掉了所有附加價(jià)值。

結(jié)果就是，星巴克在中國第一次嘗到了業(yè)績下滑的滋味，2024財(cái)年，星巴克在中國市場的營收為29.58億美元（約210.55億元），同比下降1.4%，為近年來首次負(fù)增長。從同店銷售情況看，星巴克中國2024財(cái)年同店銷售額同比下降8%，其中同店交易量與去年持平，受頻繁促銷環(huán)境影響，平均客單價(jià)同比下降8%，訂單量下降6%。這場由本土品牌主導(dǎo)的咖啡大戰(zhàn)，正在用最“中國式”的玩法改寫市場規(guī)則。?

二、星巴克的中國化轉(zhuǎn)身

面對內(nèi)卷的中國咖啡市場，星巴克嘗試著追尋中國消費(fèi)者的喜好，也在最新的財(cái)報(bào)中見成效。

2025財(cái)年第三季度財(cái)報(bào)顯示，中國區(qū)營收達(dá)到7.9億美元（約合人民幣56.73億元），同比增長8%，同店銷售額增長2%，其中同店交易量增長了6%。CEO倪睿安將這一改善歸功于非咖啡飲品的價(jià)格調(diào)整和創(chuàng)新產(chǎn)品的推出——今年6月，星巴克首次下調(diào)部分飲品價(jià)格，冰搖茶等產(chǎn)品最低降至23元，同時(shí)加大與史努比、五月天等IP的聯(lián)名力度，明顯是為了討好年輕消費(fèi)者。這些舉措確實(shí)擴(kuò)大了客群基礎(chǔ)，提升了非高峰時(shí)段的銷售額。

但細(xì)看數(shù)據(jù)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這種增長仍然脆弱。營收增長少不了新增的70家門店拉動(dòng)，同店銷售額2%的增幅遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平。更關(guān)鍵的是，星巴克引以為傲的客單價(jià)持續(xù)承壓——為吸引顧客而推出的優(yōu)惠措施，正在不斷侵蝕其利潤空間，而一旦恢復(fù)原價(jià)，消費(fèi)者又會(huì)選擇平價(jià)咖啡。就像把30元的咖啡降價(jià)到23元——對消費(fèi)者來說，這依然比瑞幸貴了一倍多。

星巴克所有的自救措施都面臨同樣的困境：它既想維持高端品牌調(diào)性，又不得不向市場低頭。無論是試點(diǎn)“1+1”門店管理模式，讓一個(gè)店長同時(shí)管兩家店，方便不同高峰店員靈活調(diào)配，以此節(jié)省人力成本，還是入駐京東外賣拓展渠道，抑或在廣東試水“咖啡自習(xí)室”，這些調(diào)整都顯得小心翼翼。

單靠自身的調(diào)整，星巴克難以應(yīng)對中國市場的劇烈變化。它需要尋找本土合作伙伴來分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)——不僅是資金層面的合作，更需要借助合作伙伴對中國消費(fèi)者偏好的理解、對下沉市場的滲透能力，以及成熟的數(shù)字化運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)。畢竟，在這個(gè)連“第三空間”概念都被重新定義的市場，戰(zhàn)術(shù)層面的調(diào)整救不了星巴克。

三、賣身?聯(lián)姻?

可星巴克打的算盤誰又看不清呢？說賣股權(quán)又不肯全部放手，投資者既要承擔(dān)巨額投資風(fēng)險(xiǎn)，又要忍受星巴克在經(jīng)營決策上的掣肘。

星巴克也不是頭一次搞這種事，1999年剛進(jìn)入中國時(shí)，它就采取了分區(qū)授權(quán)模式：北京美大負(fù)責(zé)華北市場，統(tǒng)一集團(tuán)運(yùn)營華東及臺(tái)灣地區(qū)，香港美心則掌管華南業(yè)務(wù)。但隨著中國市場重要性不斷提升，從2006年起，星巴克就開始逐步回購中國合資公司的股權(quán)，悄悄推動(dòng)一場經(jīng)營模式的變革。

經(jīng)過十余年的運(yùn)作，這場“收權(quán)運(yùn)動(dòng)”在2017年迎來高潮——星巴克豪擲13億美元，從統(tǒng)一集團(tuán)手中買下合資公司的50%股份，一舉將江浙滬1300家門店全部轉(zhuǎn)為直營。至此，星巴克完成了在中國市場的華麗轉(zhuǎn)身，并把所有內(nèi)地門店都牢牢掌握在自己手中。

這家咖啡巨頭如今的動(dòng)作，讓人想起它在中國市場初期的擴(kuò)張策略——通過引入本土戰(zhàn)略投資者來打開局面。

目前表達(dá)過收購意向的機(jī)構(gòu)投資者中，都有著不俗的實(shí)力和背景，最戲劇性的當(dāng)屬大鉦資本——這位瑞幸的“老東家”若成功入局，中國咖啡市場可能會(huì)上演“冤家變親家”的戲碼。凱雷投資曾主導(dǎo)2017年麥當(dāng)勞中國業(yè)務(wù)的收購案；高瓴資本則深度布局新茶飲賽道，投資了喜茶、蜜雪冰城等頭部品牌。

從商業(yè)邏輯來看，星巴克中國仍具獨(dú)特價(jià)值。其品牌影響力、成熟的供應(yīng)鏈體系以及優(yōu)質(zhì)的門店網(wǎng)絡(luò)都是難以復(fù)制的優(yōu)勢。但星巴克這種既要又要的折中方案，意味著星巴克將繼續(xù)對業(yè)務(wù)運(yùn)營保持相當(dāng)程度的影響力，這可能會(huì)限制新投資者的決策空間。對于有意入局的資本來說，如何在與星巴克保持良好合作關(guān)系的同時(shí)，又能推動(dòng)必要的改革轉(zhuǎn)型，將是一個(gè)需要精心平衡的難題。

無論結(jié)果如何，有一點(diǎn)可以肯定：在中國這個(gè)全球最具活力的咖啡市場，任何品牌都需要放下身段，真正理解并滿足本地消費(fèi)者的需求，才能贏得長遠(yuǎn)發(fā)展。