撰文｜文林

編輯｜楊勇

來源 | 氫消費出品

ID | HQingXiaoFei

“專業老人鞋，認準足力健。”這句曾經響徹大江南北的廣告語，如今正在被名為“足力健有機食品”的連鎖店重新詮釋。

從2025年開始，河南多地的街頭商場陸續出現了一批醒目的“足力健有機食品店”招牌。這些門店里擺滿了糧油、調味品、零食、飲品、茶葉等日常消費品，主打有機、健康標簽。

這標志著這家曾經的“老人鞋之王”正式進軍食品行業。從腳底到舌尖，這家深陷債務危機的企業試圖通過一場激進的跨界轉型尋找生機，但這條道路卻布滿著挑戰。

戰略迷思：從腳底到舌尖的冒險一躍

盡管從賣鞋到賣食品的跨度有些大，但足力健的跨界并非一時興起。

據不久前足力健創始人、董事長張京康采訪時透露，公司從2019年就確定了鞋、服、食、用等老人消費品的發展戰略，食品業務與主業同時進行，并表示，到明年年底前要在河南開1000家店。

按照這一構想，足力健試圖通過“單品牌、多品類”的擴張模式，充分利用現有品牌影響力，實現對同一老年用戶群體的深度開發。

據了解，在今年8月，足力健有機食品業務宣布其會員數已突破8萬人，其線下門店數量已有34家，主要集中分布在河南鄭州。會員店內主營有機食品，SKU數量超200個，價格帶從1元到300元不等。

而從某種程度上講，足力健進軍食品行業，也算是“大勢所趨”。近年來，“健康養生”已成為食品消費領域的明確趨勢。

據北京日報官方微博發布的「“618”商超吃喝調研問卷」顯示，高達43.8%的消費者將“健康養生”視為首要考量，其對吃喝的需求已從基礎的“無害”迭代為追求“有益”。這一觀念也直接影響了消費行為：34.5%的消費者愿意為健康類產品增加預算，而48.1%的消費者則表示，會在預算不變的情況下優先關注各類健康食品。

（圖源：北京日報）

與此同時，老年健康食品的市場潛力巨大，但存在供給不足、價格過高等痛點。足力健借此機會，通過有機健康食品會員店的方式，以低價策略、進店送水、免費試吃等方式，降低老年人決策門檻，既順應了下人們日益增長的健康生活理念，也填補了市場空白。

理論上，這種轉型布局符合其圍繞目標客群拓展產品線的商業邏輯，但現實遠比理論復雜，品牌的延伸有其不可逾越的認知邊界。

試想一下，當消費者走進裝飾一新的足力健食品店，看到的不再是以往專業的老人鞋，而是標榜“有機”“健康”的食品時，由以往品牌認知產生的違和感油然而生。正如一些網友在社交媒體上調侃的那樣：“賣鞋的突然賣食品，總感覺不太對勁”“感覺食品會有一股腳丫子味”。

這些調侃背后，揭示了足力健此次跨界面臨的核心困境——品牌資產從鞋類向食品的遷移難度。經過十年深耕，“足力健”三個字在消費者心智中已與“老人鞋”深度綁定，這種強烈的品類關聯性，反而成為其進軍食品領域的認知障礙。

值得一提的是，足力健并非沒想過用新品牌開拓新市場的方案。此前，公司曾推出“星力健”品牌試水食品市場，但因品牌認知度低、市場反響有限而放棄。

相比之下，足力健主品牌仍保有一定影響力，從策略上可以縮短品牌認知的周期，節省對新品牌的營銷投入。這促使張京康最終決定還是用“足力健”品牌進軍有機食品領域。

跨界背后：債務危機下的轉型突圍

其實回看足力健的崛起歷史，稱得上是商界傳奇。

2014年，張京康與青島雙星合作推出“六超老人鞋”，憑借防滑、透氣、輕便等特點一舉打開市場。這之后，他豪擲2億在央視投放3分鐘廣告，邀請“國民兒媳”張凱麗代言，電話訂單多到接不過來。

根據公開資料顯示，足力健創立后第三年，營收便從前一年的6000萬元飆升至18億元。在巔峰時期的2019年，足力健更是一年創造了40億元的營業額，全國開出5000多家店，可謂是風光無限。

只可惜，這種成功建立在重資產擴張和大量庫存之上。

據了解，張京康在企業發展過程中采取了極為激進的策略。他不僅投入10億元自建工廠，再砸8億元做廣告，還計劃投資60億元新建五家工廠，并轉向購物中心開設高租金門店。2018年，足力健曾大手筆進軍地產項目，試圖打造占地約3000畝、總投資60億元的“足力健老人鞋幸福小鎮產業園”。

于是，疫情期間，重資產投資和商品積壓給了足力健致命一擊，不僅讓其2020年營收直接退回到了18億元，還讓足力健的真實財務狀況逐漸浮出水面。

據《中國企業家》2024年9月報道，近年來，足力健一直在艱難地賺錢還債，公司每年收入的70%-80%都用于償還債務，僅2023年就償還了1.8億元。可即便如此，截至2024年底公司仍有約7億元債務懸頂。

天眼查數據顯示，足力健關聯公司之一的睢縣足力健鞋業有限公司，作為被告涉及98起案件，涉案金額達8.08億元，足力健創始人張京康以及其女兒張亞麗均已被法院列入失信人名單。

（圖源：天眼查）

在這種情況下，足力健開設有機食品店的舉動，被業內普遍解讀為“借新業務回籠資金償還舊債”的“自救”。畢竟，與低頻消費的鞋子相比，食品作為更高頻、更剛需的市場，無疑能帶來更快的資金周轉。

據了解，足力健有機食品店推行會員制，其會員模式共有2種。一種是普通會員，收費標準為一年10元，會員可在線上和線下消費時享受會員折扣。另一種是黃金會員，需要一次充卡300元，除了產品權益，每月還可以特定次數優惠購買有機玉米。

（圖源：小紅書）

目前，官方宣稱已有8萬會員。這筆短時間內“籌集”到的會員費，對于債務纏身的足力健來說，無疑是一場及時雨。

總之，從曾經的“老人鞋之王”到如今的“有機食品新秀”，足力健的跨界轉型折射出中國老年消費品企業在面對市場變化時的困境與掙扎。在沉重的債務壓力和激烈的市場競爭下，足力健的這場自救行動，既是對企業生存能力的考驗，也是對創始人張京康商業智慧的長期挑戰。

前景挑戰：有機食品生意的可持續性

盡管足力健的有機食品業務初期取得了一定成效，但其長期可持續性仍面臨多重挑戰。

首先是商業模式的盈利難題。

足力健有機食品店實行“10元會費+半價優惠”的定價策略，例如黑米燕麥燕窩粥非會員價89元，會員價僅41.5元。

這種大幅度的價格優惠雖然在一定程度上實現了快速獲客，但也嚴重壓縮了利潤空間。尤其是在有機食品本就高昂的采購成本基礎上，如此大幅度的價格優惠，使得單店需要極高的周轉率才能覆蓋房租、人工和運營費用。

更值得擔憂的是，隨著會員復購率趨于穩定，充值資金增速放緩，若無法通過規模效應進一步壓低成本，企業將面臨兩難選擇：要么在質量上妥協，要么被迫漲價，而任何一種選擇都可能動搖其商業根基。

其次是供應鏈管控風險。

據了解，足力健的有機食品主要采用代工模式生產，合作廠家包括慷達食品、在旗食品、泰山亞細亞食品等。這種輕資產運營模式雖然降低了前期投入，使足力健能夠快速切入市場，但也帶來了顯著的品控隱患。

要知道，有機食品的核心賣點是“安全”與“健康”。作為食品行業的“門外漢”，足力健能否對代加工產品的生產、流通、銷售等各個環節進行有效把控，確保這些產品始終符合“有機”標準和食品安全要求，仍然是懸在消費者心中的一個巨大問號。

更深層的挑戰是品牌信任的重建。

近年來，足力健在老人鞋業務上出現了不少關于產品質量問題、員工薪資拖欠、代理商貨款糾紛等負面新聞，這無疑會讓消費者形成對品牌的負面印象，進而影響其食品業務的接受度。

并且，足力健有機食品店在商品認證上采取了一種混合策略：既有通過嚴格有機認證的產品，也有不少僅獲得普通食品認證的商品。這種SKU搭配在“有機”門店的整體氛圍烘托下，容易給消費者造成認知混淆，仿佛店內所有商品都具備同等的有機品質，這可能進一步加劇消費者的信任疑慮。

此外，來自硬折扣超市的競爭也十分激烈。

目前在硬折扣賽道，前有遍布全球的奧樂齊這類老玩家，后有物美超值、超盒算NB（前盒馬NB）、美團快樂猴等新選手。這些企業憑借強大的供應鏈體系支撐，能夠實現高品質、低價格的商品供應。

反觀足力健，雖然選中了有機食品這一頗具發展前景的賽道，但其目前的總體體量與巨頭相比差距較大，僅靠貼牌生意很難形成屬于自己的護城河。

總之，單純的“有機食品店”能否成為一門可持續的生意，仍需打上一個巨大的問號。足力健的這場跨界轉型，本質上更像是一場高風險的豪賭：它試圖借助過往在老年群體中積累的品牌認知，快速變現以解燃眉之急。

但其品牌認知斷裂、盈利模式存疑、供應鏈根基不穩等諸多挑戰，都讓這場“自救”充滿了不確定性。